Lors de la définition du besoin ou de toutes autres étapes d’un processus d’acquisition, plusieurs argumentaires ont lieu entre les divers intervenants. En tant que gestionnaire ou conseiller en approvisionnement vous devez détecter les risques auxquels votre organisation s’expose.
Un de ces risques est l’expression biaisée d’un besoin. Lors de l’affinage d’un besoin tel sa définition, sa documentation et ses options, on doit s’assurer que ce que l’on s’apprête à acquérir répond à une problématique réelle et que celle-ci est prioritaire. Elle doit répondre à la vision de l’organisation et à sa planification stratégique.
Un des signaux les plus probants d'une définition d'un besoin ne répondant pas aux besoins réels de l'organisation est lorsque votre interlocuteur vous apporte l’argument suivant, ou tout autre formulation dérivée de celle-ci : « Oui, mais les autres le font ainsi », l’utilise, se l’on procurer, etc. Vous devez savoir que votre interlocuteur vient de basculer du factuel à l’irrationnel.
Il y a deux raisons principales possibles à cette situation. La première est que votre interlocuteur n’a pas effectué les recherches nécessaires pour comprendre correctement son problème et les solutions disponibles. Il n’est donc pas en mesure de vous soumettre des arguments appuyés de faits vérifiables et a toutes les chances de s’être fait prendre par la nouvelle tendance ou mode au goût du jour. En gros il a arrêté de réfléchir et s’est remis aux autres pour penser pour lui.
La deuxième possibilité est que votre interlocuteur n’est pas en mesure de vous synthétiser ses arguments par manque de préparation, ou encore est-il plus à l’aise à l’écrit qu’en confrontation face à face.
La première problématique vous demandera de la diplomatie, car vous devrez refuser le projet jusqu’à l’obtention d’un dossier valable, et ce, peu importe le niveau hiérarchique de votre interlocuteur. Sans ce dossier valable, le projet d'acquisition sera tout simplement abandonné. La deuxième problématique requiert d’agir en tant que coach. Vous devrez fournir un cadre à l’interlocuteur lui permettant de vous fournir les arguments et recherches documentaires avec rigueur et acuité.
Afin de faire face à ces problématiques, un outil proposé est le dossier de justification.
Le dossier de justification doit être élaboré par une équipe expérimentée et formée de représentants de toutes les unités touchées par le projet. Le dossier peut prendre plusieurs formes selon les organisations qui l'utilisent, être plus ou moins formel ou plus ou moins élaboré.
Toutefois, on devrait minimalement y retrouver les informations suivantes :
Objectifs poursuivis par le projet clairement énoncés et quantifiables;
Les alternatives qui s’offrent à l’organisation pour les rencontrer;
Une analyse détaillée de chacune des alternatives, notamment :
Les bénéfices (tangibles et intangibles);
Les coûts (directs, indirects, tangibles et intangibles);
Les ressources nécessaires (temps, coûts ressources humaines, autres ressources);
La faisabilité (technique et organisationnelle);
Les risques et possibles façons d’atténuer ces risques;
L’explication et la justification des hypothèses utilisées pour évaluer les bénéfices et coûts.
Une recommandation portant sur le bien fondé d’investir dans le projet et sur l’alternative à privilégier pour la réalisation du projet.
Plus spécifiquement, l’absence ou la faiblesse d’un processus explicite d’alignement et de planification stratégique représente un risque important pour l’organisation. Celle-ci ne pourra faire la démonstration qu’elle maximise ses investissements grâce à un alignement solide de sa stratégie d’acquisition avec la stratégie d’affaires (ou mission de l’organisme), à une planification rigoureuse de l’évolution des acquisitions et à une analyse sérieuse de ses investissements.
Alexandra Loyer
PGPC - Infolettre mars 2015
© Projection GP Conseils, 2015