Une perception globale qualité-coût - Analyse basée sur le domaine de la construction du bâtiment


Logo 2.png

Aucun problème ne peut être résolu sans changer

la manière de penser qui l’a engendré.

Il faut apprendre à voir le monde différemment.

Albert EinsteinAlbert Einstein

Il est si déplaisant de détailler les coûts associés à une mauvaise qualité qu’il est très tentant de les ignorer. C’est ce que de nombreuses organisations ont fait pendant des années. Elles ont aussi fait de ces coûts une norme interne. Ce qui veut dire que les coûts de non qualité ont été intégrés comme des coûts normaux auquel l’entreprise doit faire face à chaque projet. Ils ne sont donc jamais remis en cause et sont vue comme une fatalité. Par conséquent, les possibilités d’amélioration de la qualité sont considérables dans la plupart des organisations.


Certaines organisations ont tenté de quantifier le coût total de la non qualité, les résultats obtenus donnent à penser que celui-ci pourrait représenter de 30 % à 40 % du coût du produit fini. Une proportion aussi élevée incite fortement à relever le défi que pose la qualité.[1]


Nous nous attaquerons aujourd’hui au cas de la construction d’un bâtiment. Les cas de défaillance dans la qualité sont nombreux. L’enveloppe du bâtiment déficiente peut causer par exemple des infiltrations d’eaux et des déperditions thermiques excessives. Une conception mécanique obsolète peut quant à elle entrainer l’inconfort des occupants et une facture énergétique surdimensionnée. Dans les deux cas, on accuse une perte de valeur d’un bâtiment et un vieillissement prématuré.


Les coûts de contrôle de la qualité


La supervision de chantier est un exemple flagrant. Les professionnels, ingénieurs et architectes ne font que des vérifications sporadiques. Notamment dans le domaine public, une fois semaine, tel que précisé dans leur décret respectif.[2] [3] Les différents organismes dépêchent donc sur place leur propre personnel, à titre de chargé de projet par exemple, pour effectuer de la supervision quotidienne. L’entrepreneur en construction lui aussi dispose d’un responsable sur place, le contremaître. Pourtant la réalisation du chantier est un processus qui est historiquement chaotique.


Les coûts de correction internes dus aux défaillances


Ce sont des dépenses engagées quand des biens ou des services se sont révélés de mauvaise qualité. Un des exemples les plus insidieux, est l’augmentation de la facture énergétique du bâtiment. Elle peut être due à plusieurs facteurs, une mauvaise conception des systèmes mécaniques, une mauvaise réalisation lors de la construction, l’utilisation de matériaux déficients et d’équipements ou l’utilisation inappropriée des systèmes par les occupants du bâtiment. Si les trois premières causes ne peuvent être résolues autrement qu’en engageant des frais supplémentaires de diagnostiques et de modifications, la quatrième cause repose sur l’information et la formation des occupants pour changer les habitudes. Dans tous les cas, la facture énergétique sera de façon récurrente trop élevée jusqu’à obtention d’une qualité voulue.


Les coûts de correction externes dus aux défaillances


Pour un manufacturier les coûts de retours, les réparations sur garantie et la perte de clients sont caractéristiques des coûts de correction externes. Dans le cas d’un bâtiment, on peut noter le nombre de plaintes des occupants pour cause d’inconfort. Les gestionnaires immobiliers consacrent beaucoup de temps à la gestion de ses plaintes, ainsi que l’équipe de maintenance. Du côté des locations immobilières, cela peut représenter un frein au maintien d’un loyer compétitif, dû aux coûts d’exploitation plus élevés que la norme, et donc la perte de locataire.


Les coûts de l’effet démoralisant


Il existe un coût que l’on reconnaît rarement du point de vue comptable, soit l’effet démoralisant qu’a sur le personnel la production ou l’utilisation forcée de biens ou de services inadéquats. Outre qu’il a des conséquences sur la productivité, un tel manque de qualité a parfois des répercussions sur la fierté des employés ou sur leur motivation à recherche une amélioration continue.[4] Dans les organisations scolaires, le personnel enseignant ayant pour obligation d’utiliser les écoles mises à leur disposition, nous avons un exemple parfait d’utilisation forcée. Dans le cas d’un bâtiment mal conçu, l’inconfort du personnel produit nombre de plaintes au département responsable, le service des ressources matérielles. Celui-ci dépêchant l’équipe de maintenance, se retrouve devant un problème de conception et non pas de maintenance. Il leur est donc impossible d’agir pour répondre au besoin. Ce qui créer des situations de mécontentement des deux parts, un premier de l’utilisateur qui se sent négligé, et de l’autre une équipe qui voudrait bien aider mais ne peut rien faire sinon empirer la situation à l’aide de « patch ». Ce qui sur le long terme mine la fierté des employés de maintenance et leur motivation créant un clivage encore plus important entre l’utilisateur et les équipes de services. On retrouve également cette situation dans les organisations du domaine de la santé.


La responsabilité de déterminer le meilleur achat


Le meilleur achat pour la construction d’un bâtiment implique la combinaison de plusieurs caractéristiques. Les caractéristiques retenues résultent presque toujours d’un compromis, puisque les aspects de la qualité auxquels on accorde de l’importance varient selon les circonstances.[5] On se doit de procéder selon des principes de conception intégrée.


Le processus de conception intégrée est une méthode de conception des bâtiments visant à atteindre des niveaux de performance élevés et des objectifs bien définis sur le plan environnemental et social, tout en respectant les contraintes budgétaires et le calendrier de réalisation.


Il s’appuie sur une équipe multidisciplinaire qui travaille en collaboration, où tous les membres participent à la prise de décisions en fonction d’une vision commune et d’une compréhension holistique du projet. Le processus suit toutes les étapes du projet, des études préconceptuelles jusqu’à l’occupation et l’exploitation du bâtiment.


Ces décisions doivent être confiées à des personnes possédant une vision holistique, ou à un groupe de personne qui par leur profil de compétences différent, permettent le meilleur résultat. Le statu quo, le travail en silo, la négation de ses responsabilités n’étant plus une option, la créativité et l’innovation vont devenir le lot de ceux qui voudront faire une différence. Les autres pourront se confondre en excuse jusqu’à plus soif.

[1] LEENDERS, JOHNSON, FLYNN, FEARON, NOLLET, La gestion des approvisionnements et des matières, 3e édition, Chenelière éducation, Montréal, 2006, p. 101.

[2] Tarif d’honoraires pour services professionnels fournis au gouvernement par des architectes, chapitre C-65.1, r. 9. Loi sur les contrats des organismes publics.

[3] Tarif d’honoraires pour services professionnels fournis au gouvernement par des ingénieurs, chapitre C-65.1, r. 12. Loi sur les contrats des organismes publics.

[4] LEENDERS, JOHNSON, FLYNN, FEARON, NOLLET, La gestion des approvisionnements et des matières, 3e édition, Chenelière éducation, Montréal, 2006, p. 101.

[5] IBID, p.98

Alexandra Loyer

PGPC - Infolettre janvier 2014

© Projection GP Conseils, 2014

#Devis #Appeldoffres #Analyse #Besoin #Coûts